Como a neurociência pode te ajudar a ser um líder melhor?

neurociencia liderança“Grandes líderes mudam de estilo para levantar a auto-estima de suas equipes. Se as pessoas acreditam nelas mesmas, é impressionante o que elas conseguem realizar.”

– Sam Walton –

 

Neurociência é o estudo cientifico do sistema nervoso. Há alguns anos, os resultados dessas pesquisas têm amparado variados conceitos como neuromarketing, neuroaprendizagem, neuroliderança, entre outros. Como educador, penso que o grande mérito da neurociência seja evidenciar, cientificamente, conhecimentos sobre o comportamento humano que tínhamos como senso comum e derrubar outros que passaram a ser considerados mitos.

Como exemplo, a neurociência observou que líderes que agem com empatia e se dedicam a cultivar relacionamentos e emoções positivas com suas equipes, geram melhor motivação e engajamento e como consequência, obtêm resultados melhores do que lideres autoritários, que se apoiam apenas no comando e controle, acreditando que esse comportamento seja suficiente para motivar pessoas, mas acabam gerando conflitos, falta de confiança e relacionamentos utilitaristas.

Olhar a liderança na perspectiva da neurociência nos amplia a compreensão das relações humanas no trabalho, de como o funcionamento do cérebro afeta as decisões e as relações e sobre o que é possível utilizar desse conhecimento na vida prática. David Rock, líder de uma rede de especialistas que fazem pesquisas no campo da neurociência e diretor do NeuroLeadership Institute, afirma que “no futuro, líderes bem-sucedidos se caracterizarão pela capacidade de adaptação, uma habilidade que vai exigir muita flexibilidade cognitiva. A boa notícia, porém, é que o cérebro é um órgão com plasticidade e aprende.” Isso reforça a tese de que para ser um líder melhor é preciso ser um ser humano melhor.

As pesquisas de Rock fornecem um quadro científico para compreender de onde vem a maestria dos grandes líderes, por que eles erram, como mudam e como influenciam os outros. Rock descobriu que as ações e decisões de um líder podem reforçar ou minar os níveis percebidos de status, segurança, autonomia, conexão e justiça (modelo SCARF). O líder deve compreender que a maneira como age e se relaciona com sua equipe impacta esses indicadores, definindo o sucesso ou o fracasso das equipes, comprovando o fato de como é difícil exercer a liderança num contexto de tanta diversidade. Isso quer dizer que gestos, frases, palavras e postura do líder são interpretados pelas pessoas de maneira distintas. O modelo SCARF fornece uma referência para o líder ter mais consciência para essas interações e alertar sobre as preocupações fundamentais das outras pessoas, sensibilizando o líder sobre a importância de calibrar palavras e ações para atingir melhores resultados.

Assim como o cérebro dos animais é programado para responder a um predador antes de focar a atenção na busca de alimento, o cérebro social é programado para responder a perigos que ameacem suas preocupações fundamentais antes de realizar outras funções. As ameaças sempre superam as recompensas, porque a resposta à ameaça é forte, imediata e difícil de ignorar. Seres humanos não conseguem pensar criativamente, trabalhar bem com outros ou tomar decisões corretas quando sua resposta à ameaça está em alerta máximo. Por isso, as organizações devem se empenhar em reduzir as ameaças (no ambiente e no clima) e educar os líderes para que o seu comportamento (comunicação e ações) não seja uma ameaça para as pessoas. Como exemplo, Rock critica os modelos de avaliação de desempenho e de feedback que focalizam no que as pessoas deveriam parar de fazer. A neurociência sugere que o feedback deveria se centrar mais no que as pessoas deveriam fazer mais, no hábito que deve ser fortalecido ou construído, assim elas reagirão menos e se desenvolverão mais nos talentos.

Conhecer o funcionamento do cérebro pode, certamente, te ajudar a ser um líder melhor.

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